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2014年是中铝公司前进运营转型的第四个年头。如何构建运营转型与公司重点管理领域的有机融合，使公司管理水平再行上新台阶，为公司扭亏逃脱作出更大贡献沦为了运营转型的工作目标。

　　为了构建这一目标，中铝公司运营转型工作扎根辟平台、树根标杆、捉项目三条主线，系统实行项目制建构价值，提高重点领域管理水平，企业精益水平大幅提高，主要技术经济指标全面提高，电解铝综合交流电乏同比上升1.03%，氧化铝综合能耗上升11.19%，全年运营转型总计构建降本增效29.63亿元。　　广西分公司是中国铝业的盈利大户，也是近年来坚实前进运营转型的样板单位。

2014年，广西分公司将持续改良作为提高运营转型工作的重点，创意持续改良机制。据理解，为了坚实积极开展各级持续改良项目，该公司对项目展开了分级管理，并严苛按五步法实行，使各项指标获得了持续优化，全年构建氧化铝板块运营转型净收益8466万元，运营转型对成本减少贡献率超过2.6%，超额完成总部发布命令的1.6%的任务目标。　　谈到运营转型，另外一家几年来持续发力的企业是山西分公司，2014年，山西铝厂、山西分公司在运营转型的着力点是模范工厂创立和百千活动。

该公司环绕生产系统提产降耗的关键和薄弱环节，启动实行了1415工程，通过15个关键运营转型课题研制成功，有效地减少了氧化铝几乎成本。为了唤起广大员工前进运营转型工作的积极性和主动性，该公司将创立科学知识传授向基层一线伸延扩展，的组织企业内训师制作专题课件，邀中铝公司总部运营转型管理师到辖下各单位积极开展培训10余场次。

同时，成立240万元年度专项奖励基金，坚实积极开展了项目评选、流动红旗票选、专项工作评价、骨干视学4项项目管理，构建了运营转型与生产经营和管理提高的有机融合。2014年，山西分公司总计构建运营转型收益1.97亿元。　　持续前进运营转型工作不仅使广西分公司、山西分公司等氧化铝企业沦为中铝公司盈利企业中的主体单位，也使山西华圣铝业这家电解铝企业的主要技术指标持续减少，铝锭综合交流电乏位居中国铝业电解铝企业第一名，在2014年7月市场刚经常出现转机时，华圣铝业首度突围，沦为中国铝业首批扭亏为盈的电解铝企业。　　而中国铝业的另一家电解铝企业青海分公司，某种程度在2014年前进运营转型的实践中获得不错业绩。

该公司通过积极开展CBS模块建构与推展、班组运营转型仅有覆盖面积、百佳实践中案例共享、百名运营转型骨干培训等工作，构建了运营转型与日常工作的有机融合，为生产经营目标的构建作出了贡献，全年构建运营转型收益0.78亿元。　　之所以需要构建上述成果，关键在于中铝公司的顶层设计，在于创建了运营转型的制度体系，建构了管理平台，侧重了专业人才培养和能力建设，使公司整体的运营转型工作南北系统化和可持续发展。

中铝公司运营转型办公室涉及负责人讲解说道。2014年中铝公司运营转型办公室的组织已完成并印发了《中国铝业公司运营转型管理办法》，规范了运营转型的原则、职责、路径和方法，并从六个维度二十四个要素，搭起了系统、规范的运营转型管理框架，构成了16624管理体系（1个核心理念、6个基本原则、6个维度、24个要素）。同时，印发了《中国铝业公司运营转型收益计算出来办法》，创建了基于卓越绩效管理的运营管理成熟度可行性评价标准，使中铝公司的运营转型工作逐步南北系统化和规范化，为中铝公司增强基础管理、抵挡寒流、强壮体魄充分发挥了大力起到。

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